（来源：清华大学可持续社会价值研究院）
一群“没人看好”的球员，怎么就成了一支冠军球队？
金州女武神的夺冠故事，不只是体育赛场上的逆袭，更是一堂关于人才、组织与领导力的生动课程。在这支球队身上，杨斌教授看到了主流评价体系之外的人才价值，也看到了信任、共情与关怀如何让一群曾经不被看好的人彼此看见、彼此托举，成为能够创造奇迹的团队。
Love wins——最终赢得胜利的，是那些能爱、也被爱着的人。人是奇迹的答案，奇迹是由人创造。
金州女武神夺冠了。就在建队的第二年。
这事儿不同寻常，喜欢看篮球的人都懂。联盟里熬上几十年也没摸到过奖杯的老牌劲旅也还挺多。球队老板乔·拉科布建队时放过话，五年之内夺冠，人人只当这是新军自嗨壮胆的场面话，结果居然第二年就兑现；说来乔老板（队员嘴里的Mr. Joe）在建队过程中还亲自立了一功，在本届总决赛加冕最有价值球员的加比·威廉姆斯就是被他招到队中的。
“我们靠的只是一群对的人，仅此而已。我们有人愿意为了胜利飞身倒地、奋不顾身，不在乎个人得分，只想着死磕防守、拼抢篮板，为了赢球倾其所有。我们在这里打造出了极佳的团队文化。”
传奇铸就后，威廉姆斯这样说。
作为一个球迷，在教领导力或是组织变革的课程时，体育案例我用着最顺手，一桩赛史胜过十页幻灯片；我也曾带着高管学员们走进篮球场，亲身在场边体会比赛中领导力与团队的脉动。对女武神这支新球队，除了看比赛视频之外，更是关注了媒体赛后报道，以及球员与教练的公开访谈；在此基础上，以研究者的眼光，旁观解读这支成功队伍的组织章法。体育之于组织研究，就像果蝇之于遗传学：仅一个赛季，就把选人、组队、组织、教导这些变量完整呈现，演绎得明明白白，而成败，一目了然。这里容许我借着篮球，做点儿延伸，说道一下人、组织与教导。
去年四月，我写过《“流人”出奇与“边域”创新》，从米克·赫伦的《流人》（Slow Horses）系列谈起流人这个概念。与“牛人”相对应，流人是游离于主流核心之外的边缘人，不被看好，价值走低。作为联盟里一支扩张球队，女武神的宿命就只能是从别人的弃将名单里招兵买马，所谓流人班底：扩张选秀“捞到”的球员，都在各队保护名单之外。女武神把这宿命做成了战略——不去竞逐大牌，专挑遭其他球队低估、却憋着一口气要证明自己价值的球员。威廉姆斯从防守工兵打成总决赛最有价值球员，有一场下半场独得二十八分，创下总决赛半场得分纪录；维罗妮卡·伯顿此前场均得分不到三分，到队后当选最快进步球员；凯娅·斯托克斯总决赛送出十九次盖帽，把对手全明星内线安吉尔·里斯的场均得分从三十分压到九点五分。中锋法格本勒的说得最为直白：“我们是一支由第六人组成的球队。我们就没啥自负心理，要做的只有证明自己。”
篮球上场是五个人，这些球员们自称“第六人”，是真带着些自嘲的。更一般的，我愿意沿用之前讨论创新出奇时的“流人”一词来称呼她们。流人何以折价？因为市场给人才定价的那把尺子太短狭，量得出得分、天赋与名气，量不出一个人愿意为团队多做的那些脏活累活的含金量。只重效率的组织估值体系系统性地无视这些品性，于是流人被一批又一批制造出来。所以，这支流人队伍不是女武神打造的，而是主流球队的定价尺子筛出来的；女武神做对了的，是发掘流人身上的品性与独特价值。主教练娜塔莉·中濑从训练营第一天就立下铁的原则，原话粗直得很：No a--holes，不要烂人。天赋可以上货架，品性却不可标价签。
在这个原则下，一种流人专属的DNA开始起作用；因为这支球队几乎人人都有过被裁、被放弃、被贴上“角色球员”（role players）“边角料”（overlooked players）标签的经历，都曾被看不起，在别的队坐冷板凳。这份共同的“不被看好”，让她们天然读得懂彼此的不甘；“我们是一类人”（与主力和明星比是underdog）的心照不宣，让球队从建队第一天起就没有球星包袱，也没有常见的那种队内竞争的内耗：没人抢球权，没人算计个人数据，专注的是防守、篮板，和为队友做的每一次掩护。老将蒂芙尼·海耶斯打了十几年WNBA，她直言，从没见过哪支队伍能在这么短的时间里，形成这么强的凝聚力。中濑在采访里说，从没见过十四名球员全都真心希望队友成功的球队，没人抢功劳，没人追逐社交媒体流量，这种“零自私”，被她珍视为这支球队独有的宝藏。中濑执掌女武神想证明的恰恰是：不靠堆砌顶薪球星，靠彼此接纳、完全无私的团队，一样能拿下总冠军，甚至能涵养出更恒久的冠军文化。
流人聚拢，只是组队；要从组队变成战斗组织，得靠organizing。我喜欢这个从明茨伯格那里借过来的用词：organizing，用动名词来强调动态过程；是每天都在重新进行的联结、协调与照应，而不是摆在那儿的一张架构图，或是尘封在柜子里的一摞制度文件。女武神的常规赛数据颇有意味：首发五人，场均得分齐齐落在10.5分到14分之间；替补席上另有四人，挤在7.2分到7.4分之间；到了轮换缩短、球权向主力集中的季后赛，仍有四人场均得分上双，彼此分差不超过两分。没有绝对核心，人人都是核心。英文解说对此的说法是scoring by committee，得分上很均衡：不是凭一两个巨星扛起火力，而是靠全队共同托举，你光防其中一个没用。就这样一支不靠超级得分手的球队，挤掉五支队伍杀进季后赛，门票早早售罄，把本来只会出现在体育电影里的热血剧本，一节一节地打给整个联盟、整个世界看。
支撑这种争胜方式的，不是shooting的算术，而是organizing的化学。英文报道里有的细节细到令人意外：球员随口提了一句早餐不对胃口，工作人员追着问想喝哪种咖啡，转身就跑出去买；有人说睡不好，球队换床垫、配镁粉、上睡眠监测；威廉姆斯要照顾收养的流浪猫又怕影响自己的睡眠，高管的回复是“把猫带过来，会有人陪它”。这些不是福利清单，这是organizing中的真心。中濑还会挨个去问球员：你希望我怎么和你沟通？一句话的事，给足每个人被尊重、被看见的心理安全感；球员们在采访里说，这是她们职业生涯里头一回遇到“不用伪装、不用讨好，做自己就好”的球队环境。管理学有句老梗：我们想雇的是一双手，谁知来的却是整个人。多数组织把这句话当麻烦，女武神却把它当富矿；被当作完整的人来对待的球员，会把完整的自己交给比赛。威廉姆斯说：“我们彼此关爱，这在篮球运动中至关重要，我们的化学反应是如此强大，就像一家人一样。”季后赛期间，love wins成了全队的公开口号；夺冠那一刻，中濑教练喊出来的，也是这一句。选到人是加法，选到能让彼此变得更好的人，是乘法；而更好的人在一起在催化中升华合体，是次方。
再说教练。流人铸就传奇的关键是那个带头人，而中濑自己也是另类流人：日裔移民第三代，身高一米五七，高中毕业时没有名校招募，以walk-on（非奖学金球员）身份走进UCLA，硬是打上了控卫；韧带重伤终结球员生涯后，去日本的男子职业联赛执教，成为那里最早的女性教练之一；再到NBA快船队，从录像分析室的深夜熬起，一路做到助理教练，随后在拉斯维加斯两夺总冠军的教练组里历练。执掌女武神，她成为WNBA历史上第一位亚裔主教练；执教一年后就当选联盟年度最佳教练，成为第一位在扩张球队首个赛季就拿下这一荣誉的教练，第二年更率队夺冠。不过，要说她吃过的闭门羹，说来让人心里发堵。有个小例子是这样的：有一年她面试执教岗位失利，对方给她的反馈是什么呢？“你该去结婚，去生个孩子，那样你就知道怎么照顾人了，你会成为更好的教练。”居然这么说。
结婚生子这事儿中濑自然是没有照办，却把“照顾人”这要务做到了联盟之最，执教女武神，她照顾的，恰好也是一群流人。上任之初，她把自己的执教理念说得掷地有声：“球队文化需要持续的竞争来建构，通过合理的目标设定，营造让所有人都乐在其中的高强度环境。而真正的竞争，意味着全心投入、全力拼搏，甚至为此付出血的代价。”这个调调，真的很“伍登”。
若是从领导力的角度解读中濑的这段话，很合蒂奇所谓的可喻之义（Teachable Point of View）：领导者要拿得出、讲得出的，不只是打法，还有自己的原则、价值观与信念。2007年翻译蒂奇与本尼斯合著的《决断》时，我把这个概念定名为“可喻之义”。而我后来翻译的《教导》一书，正是可喻之义的典范文本。书中，伍登教练回顾自己早年的失败：“在领导力的墓园中，充斥着这样一些失败队伍，其领导者就如同我这般，空有满脑袋的知识，却无法教给他们。”他从教训中淬炼出的道理是：
“你必须有效地将你的知识传授给你管理的那些人，还包括你的原则、价值观、理想、信念和做事的方法……教导他们如何凝聚成一个真正的团队，而不是一群单独的个体。”
中濑的母校UCLA，正是伍登缔造王朝的地方；她赢下的，恰是伍登说的这一课：让一群“单独的个体”，第六人也好，流人也好，凝聚成真正的团队。领导学里，伯恩斯把领导分为交易型与转化型：前者以交换驱动，上场时间换服从，奖金换产出；后者以转化驱动，让追随者长成连自己都不敢想的那个自己。威廉姆斯从防守工兵到总决赛最有价值球员，不是交易能带来的，是转化使然。
流人，之所以价值黯淡走向边缘、成为流人，或许和主流的功利心与不容异有关。放眼望去，联盟里几乎所有球队都在囤积超级球星，靠顶薪砸出“一人球队”，球权矛盾与更衣室内耗屡见不鲜，正是功利的主流，制造着暗投的流人。企业里如此，学校里如此，行业与地区之间亦如此。这也许是女武神的故事能够促进我们反思的一点，别总是想着怎么把出了成绩的流人认可回主流去解决问题，那真的是缘木求鱼。
今年三月，勇士队主帅史蒂夫·科尔与中濑在大通中心做了一场对谈，题目就叫Breaking Barriers，破壁。本来是勇士与乐天（Rakuten）为女性赋权月安排的特别节目，特意让NBA名帅与WNBA史上第一位亚裔主教练同席，主持人也故意引导二人去谈是否仍有横在教练行当门前的性别之墙，但科尔却拿一句话让自己和中濑都跳出了套路嗑：
“在NBA执教，就该只是人的事儿（a human thing），不是性别的事（not a gender thing）。”
人的事儿！这个回答像是说着远比篮球和比赛大的事儿。这个赛季所处的时代，谈起组织，总绕不开一种声音：有了强大AI，还要管理做什么，还要组织和领导力做什么，还要人这个总出岔子的“噪音”干什么？这让我想起上个月跟巴赫主席的对谈中，他对于“人无法被AI所替代”的笃定，“尤其是在体育运动中”。算法确实越来越会算，身高、速度、命中率、薪金结构，甚至是把训练和比赛视频数据一股脑儿喂进去，胜负概率马上就吐出来，似乎比任何人类球探都高效。可AI有它的算不出，它算不出谁愿意防守竭尽全力，也算不出一个关于流浪猫承诺的踏实感，能在更衣室里换回多少同仇敌忾；至于威廉姆斯那半场二十八分里，有多少来自被低估多年攒下的那一口气，任何模型都算不出。纸面上的静态实力可以算，组织起来的动态奇迹没法算，是靠人去变去创的；奇迹是化合反应，催化剂是共情，是信任，内含着那些上不了任何一张数据表的对人的琐碎照应。这也就还是我这两年在“AI次方”框架里反复说的：AI处在指数位上，底数位上仍然是人，指数再高，底数上若是空心的，幂照样撑不起来。女武神恰恰是把底数做实了，做厚了；实在品性，厚在文化，得益于教导之功；organizing仍然是人之所以为人、之所以能够做出伟大成绩的重要品质，这个价值本源，AI提供不了。
所以，女武神奇迹，给人与AI共生的未来，描了人的重重一笔：因为是人，有血有肉有情有感的人，让流人打出一流、铸就传奇。在被主流功利尺子给筛掉的流人里，深藏着知遇用命的品性；聚到一处的流人，被当作完整的人来对待，相互认同、彼此成全；懂得带人的教练把原则、价值观与技战术一起教导，把一群单独看起来都是流人的个体，打造成一个真正的一流团队。love wins，也正是在说，是能爱与被爱着的人，赢了。人是奇迹的答案，奇迹是由人创造。
女武神难免今后会有起伏，真心希望她们在打出一流后，仍能不失流人的野性，不至于被主流认可后重演旧故事。不管今后命运如何，这一群流人这一季的出奇，仍能给被AI搅动的忐忑人心以启示与指引。
流人原非一流辈，组织教导使奇燃。
延伸阅读：
杨斌博士，清华大学校务委员会副主任，经济管理学院教授、领导力研究中心首席研究员，清华大学可持续社会价值研究院院长。曾任清华大学副校长、教务长、研究生院院长等职。杨斌教授主要研究方向为组织行为与领导力、企业伦理与社会责任、高等教育管理等；著有《企业猝死》《战略节奏》《在明明德》等，译有《大学的窘境与革新》《变革正道》《管理者而非MBA》等；开发并主讲《批判性思维与道德推理》《领导力与组织变革》《管理思维》等多门清华大学精品课程。
本期来源：iWeekly周末画报
编辑：不思
审核：杨斌
一群“没人看好”的球员，怎么就成了一支冠军球队？
金州女武神的夺冠故事，不只是体育赛场上的逆袭，更是一堂关于人才、组织与领导力的生动课程。在这支球队身上，杨斌教授看到了主流评价体系之外的人才价值，也看到了信任、共情与关怀如何让一群曾经不被看好的人彼此看见、彼此托举，成为能够创造奇迹的团队。
Love wins——最终赢得胜利的，是那些能爱、也被爱着的人。人是奇迹的答案，奇迹是由人创造。
金州女武神夺冠了。就在建队的第二年。
这事儿不同寻常，喜欢看篮球的人都懂。联盟里熬上几十年也没摸到过奖杯的老牌劲旅也还挺多。球队老板乔·拉科布建队时放过话，五年之内夺冠，人人只当这是新军自嗨壮胆的场面话，结果居然第二年就兑现；说来乔老板（队员嘴里的Mr. Joe）在建队过程中还亲自立了一功，在本届总决赛加冕最有价值球员的加比·威廉姆斯就是被他招到队中的。
“我们靠的只是一群对的人，仅此而已。我们有人愿意为了胜利飞身倒地、奋不顾身，不在乎个人得分，只想着死磕防守、拼抢篮板，为了赢球倾其所有。我们在这里打造出了极佳的团队文化。”
传奇铸就后，威廉姆斯这样说。
作为一个球迷，在教领导力或是组织变革的课程时，体育案例我用着最顺手，一桩赛史胜过十页幻灯片；我也曾带着高管学员们走进篮球场，亲身在场边体会比赛中领导力与团队的脉动。对女武神这支新球队，除了看比赛视频之外，更是关注了媒体赛后报道，以及球员与教练的公开访谈；在此基础上，以研究者的眼光，旁观解读这支成功队伍的组织章法。体育之于组织研究，就像果蝇之于遗传学：仅一个赛季，就把选人、组队、组织、教导这些变量完整呈现，演绎得明明白白，而成败，一目了然。这里容许我借着篮球，做点儿延伸，说道一下人、组织与教导。
去年四月，我写过《“流人”出奇与“边域”创新》，从米克·赫伦的《流人》（Slow Horses）系列谈起流人这个概念。与“牛人”相对应，流人是游离于主流核心之外的边缘人，不被看好，价值走低。作为联盟里一支扩张球队，女武神的宿命就只能是从别人的弃将名单里招兵买马，所谓流人班底：扩张选秀“捞到”的球员，都在各队保护名单之外。女武神把这宿命做成了战略——不去竞逐大牌，专挑遭其他球队低估、却憋着一口气要证明自己价值的球员。威廉姆斯从防守工兵打成总决赛最有价值球员，有一场下半场独得二十八分，创下总决赛半场得分纪录；维罗妮卡·伯顿此前场均得分不到三分，到队后当选最快进步球员；凯娅·斯托克斯总决赛送出十九次盖帽，把对手全明星内线安吉尔·里斯的场均得分从三十分压到九点五分。中锋法格本勒的说得最为直白：“我们是一支由第六人组成的球队。我们就没啥自负心理，要做的只有证明自己。”
篮球上场是五个人，这些球员们自称“第六人”，是真带着些自嘲的。更一般的，我愿意沿用之前讨论创新出奇时的“流人”一词来称呼她们。流人何以折价？因为市场给人才定价的那把尺子太短狭，量得出得分、天赋与名气，量不出一个人愿意为团队多做的那些脏活累活的含金量。只重效率的组织估值体系系统性地无视这些品性，于是流人被一批又一批制造出来。所以，这支流人队伍不是女武神打造的，而是主流球队的定价尺子筛出来的；女武神做对了的，是发掘流人身上的品性与独特价值。主教练娜塔莉·中濑从训练营第一天就立下铁的原则，原话粗直得很：No a--holes，不要烂人。天赋可以上货架，品性却不可标价签。
在这个原则下，一种流人专属的DNA开始起作用；因为这支球队几乎人人都有过被裁、被放弃、被贴上“角色球员”（role players）“边角料”（overlooked players）标签的经历，都曾被看不起，在别的队坐冷板凳。这份共同的“不被看好”，让她们天然读得懂彼此的不甘；“我们是一类人”（与主力和明星比是underdog）的心照不宣，让球队从建队第一天起就没有球星包袱，也没有常见的那种队内竞争的内耗：没人抢球权，没人算计个人数据，专注的是防守、篮板，和为队友做的每一次掩护。老将蒂芙尼·海耶斯打了十几年WNBA，她直言，从没见过哪支队伍能在这么短的时间里，形成这么强的凝聚力。中濑在采访里说，从没见过十四名球员全都真心希望队友成功的球队，没人抢功劳，没人追逐社交媒体流量，这种“零自私”，被她珍视为这支球队独有的宝藏。中濑执掌女武神想证明的恰恰是：不靠堆砌顶薪球星，靠彼此接纳、完全无私的团队，一样能拿下总冠军，甚至能涵养出更恒久的冠军文化。
流人聚拢，只是组队；要从组队变成战斗组织，得靠organizing。我喜欢这个从明茨伯格那里借过来的用词：organizing，用动名词来强调动态过程；是每天都在重新进行的联结、协调与照应，而不是摆在那儿的一张架构图，或是尘封在柜子里的一摞制度文件。女武神的常规赛数据颇有意味：首发五人，场均得分齐齐落在10.5分到14分之间；替补席上另有四人，挤在7.2分到7.4分之间；到了轮换缩短、球权向主力集中的季后赛，仍有四人场均得分上双，彼此分差不超过两分。没有绝对核心，人人都是核心。英文解说对此的说法是scoring by committee，得分上很均衡：不是凭一两个巨星扛起火力，而是靠全队共同托举，你光防其中一个没用。就这样一支不靠超级得分手的球队，挤掉五支队伍杀进季后赛，门票早早售罄，把本来只会出现在体育电影里的热血剧本，一节一节地打给整个联盟、整个世界看。
支撑这种争胜方式的，不是shooting的算术，而是organizing的化学。英文报道里有的细节细到令人意外：球员随口提了一句早餐不对胃口，工作人员追着问想喝哪种咖啡，转身就跑出去买；有人说睡不好，球队换床垫、配镁粉、上睡眠监测；威廉姆斯要照顾收养的流浪猫又怕影响自己的睡眠，高管的回复是“把猫带过来，会有人陪它”。这些不是福利清单，这是organizing中的真心。中濑还会挨个去问球员：你希望我怎么和你沟通？一句话的事，给足每个人被尊重、被看见的心理安全感；球员们在采访里说，这是她们职业生涯里头一回遇到“不用伪装、不用讨好，做自己就好”的球队环境。管理学有句老梗：我们想雇的是一双手，谁知来的却是整个人。多数组织把这句话当麻烦，女武神却把它当富矿；被当作完整的人来对待的球员，会把完整的自己交给比赛。威廉姆斯说：“我们彼此关爱，这在篮球运动中至关重要，我们的化学反应是如此强大，就像一家人一样。”季后赛期间，love wins成了全队的公开口号；夺冠那一刻，中濑教练喊出来的，也是这一句。选到人是加法，选到能让彼此变得更好的人，是乘法；而更好的人在一起在催化中升华合体，是次方。
再说教练。流人铸就传奇的关键是那个带头人，而中濑自己也是另类流人：日裔移民第三代，身高一米五七，高中毕业时没有名校招募，以walk-on（非奖学金球员）身份走进UCLA，硬是打上了控卫；韧带重伤终结球员生涯后，去日本的男子职业联赛执教，成为那里最早的女性教练之一；再到NBA快船队，从录像分析室的深夜熬起，一路做到助理教练，随后在拉斯维加斯两夺总冠军的教练组里历练。执掌女武神，她成为WNBA历史上第一位亚裔主教练；执教一年后就当选联盟年度最佳教练，成为第一位在扩张球队首个赛季就拿下这一荣誉的教练，第二年更率队夺冠。不过，要说她吃过的闭门羹，说来让人心里发堵。有个小例子是这样的：有一年她面试执教岗位失利，对方给她的反馈是什么呢？“你该去结婚，去生个孩子，那样你就知道怎么照顾人了，你会成为更好的教练。”居然这么说。
结婚生子这事儿中濑自然是没有照办，却把“照顾人”这要务做到了联盟之最，执教女武神，她照顾的，恰好也是一群流人。上任之初，她把自己的执教理念说得掷地有声：“球队文化需要持续的竞争来建构，通过合理的目标设定，营造让所有人都乐在其中的高强度环境。而真正的竞争，意味着全心投入、全力拼搏，甚至为此付出血的代价。”这个调调，真的很“伍登”。
若是从领导力的角度解读中濑的这段话，很合蒂奇所谓的可喻之义（Teachable Point of View）：领导者要拿得出、讲得出的，不只是打法，还有自己的原则、价值观与信念。2007年翻译蒂奇与本尼斯合著的《决断》时，我把这个概念定名为“可喻之义”。而我后来翻译的《教导》一书，正是可喻之义的典范文本。书中，伍登教练回顾自己早年的失败：“在领导力的墓园中，充斥着这样一些失败队伍，其领导者就如同我这般，空有满脑袋的知识，却无法教给他们。”他从教训中淬炼出的道理是：
“你必须有效地将你的知识传授给你管理的那些人，还包括你的原则、价值观、理想、信念和做事的方法……教导他们如何凝聚成一个真正的团队，而不是一群单独的个体。”
中濑的母校UCLA，正是伍登缔造王朝的地方；她赢下的，恰是伍登说的这一课：让一群“单独的个体”，第六人也好，流人也好，凝聚成真正的团队。领导学里，伯恩斯把领导分为交易型与转化型：前者以交换驱动，上场时间换服从，奖金换产出；后者以转化驱动，让追随者长成连自己都不敢想的那个自己。威廉姆斯从防守工兵到总决赛最有价值球员，不是交易能带来的，是转化使然。
流人，之所以价值黯淡走向边缘、成为流人，或许和主流的功利心与不容异有关。放眼望去，联盟里几乎所有球队都在囤积超级球星，靠顶薪砸出“一人球队”，球权矛盾与更衣室内耗屡见不鲜，正是功利的主流，制造着暗投的流人。企业里如此，学校里如此，行业与地区之间亦如此。这也许是女武神的故事能够促进我们反思的一点，别总是想着怎么把出了成绩的流人认可回主流去解决问题，那真的是缘木求鱼。
今年三月，勇士队主帅史蒂夫·科尔与中濑在大通中心做了一场对谈，题目就叫Breaking Barriers，破壁。本来是勇士与乐天（Rakuten）为女性赋权月安排的特别节目，特意让NBA名帅与WNBA史上第一位亚裔主教练同席，主持人也故意引导二人去谈是否仍有横在教练行当门前的性别之墙，但科尔却拿一句话让自己和中濑都跳出了套路嗑：
“在NBA执教，就该只是人的事儿（a human thing），不是性别的事（not a gender thing）。”
人的事儿！这个回答像是说着远比篮球和比赛大的事儿。这个赛季所处的时代，谈起组织，总绕不开一种声音：有了强大AI，还要管理做什么，还要组织和领导力做什么，还要人这个总出岔子的“噪音”干什么？这让我想起上个月跟巴赫主席的对谈中，他对于“人无法被AI所替代”的笃定，“尤其是在体育运动中”。算法确实越来越会算，身高、速度、命中率、薪金结构，甚至是把训练和比赛视频数据一股脑儿喂进去，胜负概率马上就吐出来，似乎比任何人类球探都高效。可AI有它的算不出，它算不出谁愿意防守竭尽全力，也算不出一个关于流浪猫承诺的踏实感，能在更衣室里换回多少同仇敌忾；至于威廉姆斯那半场二十八分里，有多少来自被低估多年攒下的那一口气，任何模型都算不出。纸面上的静态实力可以算，组织起来的动态奇迹没法算，是靠人去变去创的；奇迹是化合反应，催化剂是共情，是信任，内含着那些上不了任何一张数据表的对人的琐碎照应。这也就还是我这两年在“AI次方”框架里反复说的：AI处在指数位上，底数位上仍然是人，指数再高，底数上若是空心的，幂照样撑不起来。女武神恰恰是把底数做实了，做厚了；实在品性，厚在文化，得益于教导之功；organizing仍然是人之所以为人、之所以能够做出伟大成绩的重要品质，这个价值本源，AI提供不了。
所以，女武神奇迹，给人与AI共生的未来，描了人的重重一笔：因为是人，有血有肉有情有感的人，让流人打出一流、铸就传奇。在被主流功利尺子给筛掉的流人里，深藏着知遇用命的品性；聚到一处的流人，被当作完整的人来对待，相互认同、彼此成全；懂得带人的教练把原则、价值观与技战术一起教导，把一群单独看起来都是流人的个体，打造成一个真正的一流团队。love wins，也正是在说，是能爱与被爱着的人，赢了。人是奇迹的答案，奇迹是由人创造。
女武神难免今后会有起伏，真心希望她们在打出一流后，仍能不失流人的野性，不至于被主流认可后重演旧故事。不管今后命运如何，这一群流人这一季的出奇，仍能给被AI搅动的忐忑人心以启示与指引。
流人原非一流辈，组织教导使奇燃。
延伸阅读：
杨斌博士，清华大学校务委员会副主任，经济管理学院教授、领导力研究中心首席研究员，清华大学可持续社会价值研究院院长。曾任清华大学副校长、教务长、研究生院院长等职。杨斌教授主要研究方向为组织行为与领导力、企业伦理与社会责任、高等教育管理等；著有《企业猝死》《战略节奏》《在明明德》等，译有《大学的窘境与革新》《变革正道》《管理者而非MBA》等；开发并主讲《批判性思维与道德推理》《领导力与组织变革》《管理思维》等多门清华大学精品课程。
本期来源：iWeekly周末画报
编辑：不思
审核：杨斌
